L'effet Dunning-Kruger

 (Photo- Atlanta)

L'effet Dunning-Kruger (d’après le nom des chercheurs qui ont démontré le phénomène au travers d’une série d’expériences) est un biais cognitif selon lequel certaines personnes non qualifiées auraient des difficultés à reconnaître objectivement leur incompétence et à évaluer leurs réelles capacités. L’étude publiée en 1999 dans la revue Journal of Personality and Social Psychology suggère aussi les effets corollaires : les personnes les plus qualifiées auraient tendance à sous-estimer leur niveau de compétence et penseraient à tort que des tâches faciles pour elles le sont aussi pour les autres.

Les résultats de cette étude ne veulent pas dire que les incompétents se croient meilleurs que les compétents, mais que les personnes incompétentes se croient bien meilleures que ce qu’elles sont réellement. Il est donc question d’un biais méta-cognitif, de capacités méta-cognitives (leurs connaissances à propos de leurs connaissances). Il y a une grande discordance entre la façon dont les personnes incompétentes perçoivent leur propre performance et leur performance réelle, tandis que la discordance est bien moins grande pour les individus hautement compétents. La grande question est pourquoi. L’explication avancée par les deux chercheurs est que les personnes incompétentes n’ont pas les compétences requises pour réaliser qu’elles sont incompétentes, justement parce que les capacités qui leur permettraient de distinguer l'individu qui est bon de l'individu qui ne l’est pas leur font défaut. Par exemple, si vous n’êtes pas très bon en langues, il vous pourrait être difficile de dire que vous n’êtes pas très bon, parce que les capacités dont vous auriez besoin pour pouvoir distinguer l'individu qui est bon de l'individu qui ne l’est pas sont précisément celles qui vous font défaut. (Vous pouvez retrouver l’article original qui explique ce qu’est l’effet Dunning-Kruger et ce qu’il n’est pas, et sa version française).

Les leaders des corporations du XXIe siècle ont commencé par être des « apprenants agiles » qui répondent aux critères des 4 R : ils sont pleins de ressources, ils ont un bon relationnel, ils sont résilients, ils obtiennent des résultats (An agile leader is an agile learner).

Les leaders se caractérisent par : des standards éthiques élevés, une personnalité solide, la résistance à la pression et la capacité à faire face à l’adversité, un esprit brillant, une grande force de travail, un esprit charismatique, novateur, courageux dans la prise de décisions, enthousiaste et fiable, ayant un certain sens de l’humour (10 Qualities of Creative Leaders).

Cela nous renvoie au concept de l'intelligence émotionnelle, en tant que set flexible de compétences qui peuvent être acquises et améliorées par la pratique durant toute la vie (L'apprentissage de l'intelligence émotionnelle).

Certains spécialistes en management distinguent quatre niveaux dans la compétence ou l’apprentissage: l’incompétence inconsciente, l’incompétence consciente, la compétence consciente, la compétence inconsciente. Les personnes qui ne sont pas conscientes qu’elles sont incompétentes fonctionnent en mode pilote automatique. Celles qui en sont conscientes vont commencer à développer cette prise de conscience du contenu de leur incompétence, ce qui est déjà le premier pas vers la future compétence (La compétence - avec en fin de note le texte en PDF Une préleveuse).