CEFRO-Consultant

Leaders with agility begin as agile learners.

Agile learners are just-in-time as well as lifespan learners that thrive on change and have the skills and attributes needed to excel in the virtual corporations of the 21st Century. The Four R's of agile learners: Resourceful, Relationships, Resilient, Results. Non-agile leaders: don't think stategically, are arrogant, do not build networks, have relationships issues above and below their positions and with peers. Non-agile learners might be conversant in many topics and have excellent verbal skills, but they might not grasp the relevance of a subject, and their verbal skills could be a substitution or even cover for actually doing something and getting results. Non-agile learners might solicit information about a project or deliverable but could be unable to discern the meaning of the information they get and turn it into meaningful results. Agile learners can generalize but also look for specificity and think in those terms when considering a project or course of action; non-agile learners tend to generalize and might be unable to drill deeper into a subject. Agile learners know how to compare and contrast when presented with choices and different courses of action, non-agile learners might "mingle' the informantion they are given without being able to differentiate good choices from poor ones. Agile learners focus on what needs to be done, and why it's important to get it done. Non-agile learners think in terms of their own tasks and little of what others do; agile learners are aware of their own role in the larger scheme. 

 (Adapted from www.leswoller.com)

"France Télécom, La Poste.. .Casser les collectifs de travail, casser les synergies : « La stratégie était d’opposer les ouvriers des équipes de jour et de nuit, d’opposer les travailleurs. La désorganisation des centres de tri a été sciemment préparée pour semer la zizanie au sein des équipes. Les chefs d’équipe, les petits chefs, n’arrivent plus à régler la situation. Le travail devient très douloureux et cela est hélas, volontaire, pour atteindre les objectifs d’allègement de 30 % de la masse salariale, soit 33 000 facteurs et plusieurs milliers de trieurs. 

Dans les faits, les fils spirituels de Taylor et de Drucker sont des « sociétés de consulting » comme Andersen ou Proudfoot, des consultants comme il en existe des tas sur le marché, à qui les directions de France Télécom et de La Poste font appel pour mieux dompter leurs troupes. Leurs règles sont simples : diviser les travailleurs, identifier les potentiels meneurs, élaborer des discours culpabilisants, demander aux agents de postuler pour obtenir le poste qu’ils occupent déjà, pousser à la démission, effacer le lien social qui peut avoir entre les salariés, et leur appliquer cette kyrielle de mesures toutes plus scolaires : autoévaluation, entretiens répétés, grilles de notations... « Tout cela, pour bien faire comprendre aux salariés que leur savoir-faire n’en est pas un et qu’ils sont interchangeables. » "

(L'article intégral : http://www.bastamag.net/article748.html )

  David Ogilvy on the 10 Qualities of Creative Leaders

1. High standards of personal ethics.
2. Big people, without pettiness.
3. Guts under pressure, resilience in defeat.
4. Brilliant brains – not safe plodders.
5. A capacity for hard work and midnight oil.
6. Charisma – charm and persuasiveness.
7. A streak of unorthodoxy – creative innovators.
8. The courage to make tough decisions.
9. Inspiring enthusiasts – with trust and gusto.
10. A sense of humor.

 

Dans les entreprises, le concept de « gestion émotionnelle »,  se développera de plus en plus, à côté de celui de gestion financière ou administrative.  Les  émotions remplissent plusieurs fonctions dans le travail, ce qui fait que les reconnaître et les gérer devient indispensable. Piloter nos émotions (ou développer nos compétences émotionnelles) suppose apprendre à encadrer, à faciliter l’élaboration des dimensions émotionnelles mobilisées par les situations et les relations de travail. Le milieu de l’entreprise a ses propres règles du jeu (compétitivité et performance occupent la première place), et souvent ce milieu peut exacerber nos différences de personnalité et verrouiller des incompréhensions.  Il est vrai que le pilotage émotionnel en situation professionnelle se travaille. Toutefois, avant de s’appliquer à développer ses compétences émotionnelles, il faudra être préoccupé par comment cesser de malmener ses émotions, et ce serait le pas vers une meilleure connaissance de soi.

CEFRO propose du conseil et de la formation  en développement des compétences émotionnelles, à la lumière de la psychologie et de la philosophie, seuls outils pouvant être maniés de manière indépendante. Il s’agit d’entraîner à une réflexion approfondie sur les principes qui orientent, inspirent et animent nos actions,  sur le sens que nous conférons à notre vie et à notre travail, tout cela dans une perspective éthique, la seule à pouvoir apporter des réponses viables et à long terme.  A une époque où le coaching prouve ses limites dans le formatage des personnalités, c’est la qualité des objectifs et des actions qui est capable de justifier l’existence, en lui conférant aussi bien les raisons d’être, que le plaisir de vivre affirmativement. La grande popularité que connaît la notion d’Intelligence émotionnelle au cours des 15 dernières années dans le domaine de la gestion en Amérique du Nord et par voie d’influence, dans d’autres parties du monde, prouve que le management est sensible à des réponses pratiques.Depuis 2008, CEFRO a proposé et fourni aux participants européens détenteurs d’une bourse Grundtvig un cours sur le développement des compétences émotionnelles dans le monde du travail. 2276150181.2 Cours GRU 2013 février 2014.pdf

In the business world, knowledge of “emotional management” is quickly becoming a necessary tool, side by side with financial or administrative management. Emotions have a prevalent role in the workplace, which makes their knowledge and management essential. The business environment has its own rule (competitiveness and performance first), and often this can enhance personality differences among employees as well as lead to misunderstandings, Under these circumstances, channeling emotions becomes part of developing one’s emotional intelligence. This process should begin by learning to understand them, which would be the first step to better self-knowledge.

CEFRO offers consultancy and training in emotional competencies, by means of psychology and philosophy, which can truly provide tools for an independent thought process. This means looking deeper and reflecting upon the principles guiding, inspiring and driving our actions as well as the path we choose for our lives and our careers, all from an ethical perspective, the only one capable of bringing long-term solutions. At a time when “life-coaching” has proved to be limited in forming personalities, it is the quality of goals and actions which is capable of justifying and bringing happiness to a positive existence. Despite some criticism brought to materials written on Emotional Intelligence, the popularity and support this subject has had among business management in the United States and other part of the world during the past 15 years proves it can successfully be applied in the workplace. Through training sessions offered provided since 2008, CEFRO has engaged European participants sponsored by the Grundtvig LLP in courses designed to encourage developing Emotional Intelligence in the workplace.