CEFRO-Consultant

Leaders with agility begin as agile learners.

Agile learners are just-in-time as well as lifespan learners that thrive on change and have the skills and attributes needed to excel in the virtual corporations of the 21st Century. The Four R's of agile learners: Resourceful, Relationships, Resilient, Results. Non-agile leaders: don't think stategically, are arrogant, do not build networks, have relationships issues above and below their positions and with peers. Non-agile learners might be conversant in many topics and have excellent verbal skills, but they might not grasp the relevance of a subject, and their verbal skills could be a substitution or even cover for actually doing something and getting results. Non-agile learners might solicit information about a project or deliverable but could be unable to discern the meaning of the information they get and turn it into meaningful results. Agile learners can generalize but also look for specificity and think in those terms when considering a project or course of action; non-agile learners tend to generalize and might be unable to drill deeper into a subject. Agile learners know how to compare and contrast when presented with choices and different courses of action, non-agile learners might "mingle' the informantion they are given without being able to differentiate good choices from poor ones. Agile learners focus on what needs to be done, and why it's important to get it done. Non-agile learners think in terms of their own tasks and little of what others do; agile learners are aware of their own role in the larger scheme. 

 (Adapted from www.leswoller.com)

"France Télécom, La Poste.. .Casser les collectifs de travail, casser les synergies : « La stratégie était d’opposer les ouvriers des équipes de jour et de nuit, d’opposer les travailleurs. La désorganisation des centres de tri a été sciemment préparée pour semer la zizanie au sein des équipes. Les chefs d’équipe, les petits chefs, n’arrivent plus à régler la situation. Le travail devient très douloureux et cela est hélas, volontaire, pour atteindre les objectifs d’allègement de 30 % de la masse salariale, soit 33 000 facteurs et plusieurs milliers de trieurs. 

Dans les faits, les fils spirituels de Taylor et de Drucker sont des « sociétés de consulting » comme Andersen ou Proudfoot, des consultants comme il en existe des tas sur le marché, à qui les directions de France Télécom et de La Poste font appel pour mieux dompter leurs troupes. Leurs règles sont simples : diviser les travailleurs, identifier les potentiels meneurs, élaborer des discours culpabilisants, demander aux agents de postuler pour obtenir le poste qu’ils occupent déjà, pousser à la démission, effacer le lien social qui peut avoir entre les salariés, et leur appliquer cette kyrielle de mesures toutes plus scolaires : autoévaluation, entretiens répétés, grilles de notations... « Tout cela, pour bien faire comprendre aux salariés que leur savoir-faire n’en est pas un et qu’ils sont interchangeables. » "

(L'article intégral : http://www.bastamag.net/article748.html )

  David Ogilvy on the 10 Qualities of Creative Leaders

1. High standards of personal ethics.
2. Big people, without pettiness.
3. Guts under pressure, resilience in defeat.
4. Brilliant brains – not safe plodders.
5. A capacity for hard work and midnight oil.
6. Charisma – charm and persuasiveness.
7. A streak of unorthodoxy – creative innovators.
8. The courage to make tough decisions.
9. Inspiring enthusiasts – with trust and gusto.
10. A sense of humor.

 

Où en est la recherche (et la pratique)? Voici quelques points de vue (Belgique, France, US):

http://www.fapse.ulg.ac.be/cms/c_330424/fr/pleine-conscie...

http://www.jle.com/e-docs/00/04/35/CA/vers_alt/VersionPDF...

http://www.umassmed.edu/cfm/index.aspx